El camino hacia el éxito en la innovación

por Luis Flores Porras
CEO de OpenSistemas

A políticos, directivos o investigadores a menudo se nos llena la boca hablando de las bondades de la innovación, pero del mismo modo resulta difícil encontrar referencias sobre el camino a seguir hacia la innovación y sus claves, quedando todo en un ejercicio estático y descriptivo sobre su idoneidad. Como directivo creo que debemos trabajar identificando y determinando qué pasos dar hacia la innovación, qué podemos hacer para que nuestras empresas sean más innovadoras si no lo son y lo necesitamos. Como siempre, el éxito empieza en pequeñas piedras que se van superponiendo hasta hacer el camino.

El éxito empieza en pequeñas piedras que se van superponiendo hasta hacer el camino.

El éxito empieza en pequeñas piedras que se van superponiendo hasta hacer el camino.

Basándome en un marco conceptual aportado por Craig y Hart , Where to Now in New Product Development Research? (1992) y Henard y Szymansky, Why some new products are more succesfful than others (2001), trataré de aportar nuestra visión y experiencia en relación a este camino en OpenSistemas, poniendo el énfasis en la experiencia obtenida, tanto la buena como la mala, en nuestras conclusiones.

Estos autores citan los siguientes aspectos como la clave para el éxito en nuevos productos y, por tanto, en el proceso de innovación:

– La Estrategia y la Dirección. Tiene que haber una imbricación entre la estrategia más global de la compañía y sus iniciativas e innovación y nuevos productos. Este aspecto puede resultar del todo lógico, pero haciendo examen de conciencia diré que en demasiadas ocasiones una iniciativa innovadora se pone en marcha por el especial peso que tiene su promotor dentro de la organización, o como una idea genial, sin atender a si tiene o no sentido real tanto en términos de negocio como en términos de relación con la empresa en su conjunto. En particular, las innovaciones deberían basarse en las sinergias con el resto de iniciativas promovidas por la empresa, productos o servicios en los que ya sea una referencia de cierto peso.  Así, la dirección de la compañía debe crear un clima que favorezca la aceptación del riesgo por parte de su equipo, y en el caso de empresas tecnológicas como la nuestra hemos de ser especialmente sensibles con los apartados de negocio, marketing y promoción. A menudo los ingenieros tendemos a pensar que un buen producto lo es todo, pero solo es la mitad. De nuevo puede parecer algo obvio, pero enfoques a los que damos más peso en la balanza hacen que otros pierdan peso en ese equilibrio tecnología-negocio que debemos mantener al día.

“Orientaciones informales participativas, abiertas a ideas externas y que faciliten la comunicación son claves para conseguir los objetivos de innovación”

– La estructura organizativa. Estructuras organizativas muy cerradas, jerárquicas y estructuradas penalizan la innovación, mientras que orientaciones informales participativas, abiertas a ideas externas y que faciliten la comunicación son claves para conseguir los objetivos de innovación. En nuestro caso, OpenSistemas es una empresa que históricamente ha obtenido un porcentaje importante de ingresos proveniente del mundo de los servicios profesionales con un enfoque abierto a nuevas ideas y dinámico, pero con una estructura organizativa muy jerarquizada y procesos tendentes a la sistematización. ¿Cómo hemos abordado este hándicap? En primer lugar, y bajo nuestro punto de vista, no puedes pasar de la noche al día siendo una empresa de servicios a una empresa de producto. Si lo intentas, lo más normal es que no consigas lo segundo y destruyas todo lo bien hecho en el ámbito primero. Si intentas hacer un mix es probable que la organización se confunda sin tener ideas claras sobre qué debe hacer y cuáles son realmente los objetivos, y deambule en una marea contradictoria entre las urgencias de los proyectos llave en mano y la estrategia ‘largoplacista’ de diseñar un producto. Además no falla, gana siempre la urgencia. Dicho esto, el modelo de éxito de OpenSistemas se basa en dos claves:

a. Bicefalia directiva bien llevada. OpenSistemas está dirigida por dos personas que se compenetran bien sobre una base de entendimiento en los objetivos a gran escala y a largo plazo, aunque son personas realmente muy diferentes. El CEO tiene un rol más directivo-financiero, lo que permite liderar una visión organizativa estructurada y, por qué no decirlo, rígida, propias de un modelo de servicios con clientes muy exigentes en sus expectativas. Por su parte, el director de Innovación tiene un rol igualmente directivo pero muy enfocado hacia el ámbito técnico, muy tendente a novedades, nuevos productos y riesgo. El hecho de que este rol tenga un peso capital en la organización permite que las iniciativas del área cobren verdadero protagonismo. La integración de este rol en la más alta dirección permite que los objetivos y tareas de innovación se alineen con la estrategia global.

b. Dividir la organización en dos. Esto permite que cada parte funcione en base a unos criterios diferentes, además de que cada parte crezca de forma progresiva a las necesidades con mayor control financiero y organizativo sin que haya dudas respecto a los objetivos, organización y estructura de cada parte. La parte de servicios ha de ser estructurada y jerarquizada, mientras que la parte de producto puede convertirse en una suerte de laboratorio de ideas y productos, plano, desjeraquizado y menos estructurado. Por otro lado, trabajando así hay que prestar atención para evitar una posible ruptura en la empresa. Este enfoque además casa con la bicefalia directiva, citada en el primer punto. Con esto quiero decir que a veces es mejor pensar en cómo sacar ventajas de lo que tienes más que cómo adaptar lo que tienes a un modelo. Lo primero da mejores y más rápidos resultados.

“Algo positivo ha de tener el ser una pyme, somos pequeños por lo que no hay guerras ni encontronazos, el equipo puede trabajar alineado sin pensar en disensiones internas”

– El proceso. Igualmente se pone mucho peso en desarrollar un buen proceso de innovación, y ésta es una de las cosas que aún nos falta. No obstante, tenemos buenos ingredientes para conseguirlo, citaré algunos relevantes.

a. Tiempos reducidos. Nuestra forma de resolver esto hasta ahora ha sido trabajando con personas de mucho recorrido y con una amplia capacidad para trabajar tanto en aspectos técnicos como de negocio, eliminando comunicación y optimizando los procesos. Por ello, nuestro time to market es muy bueno.

b. Espíritu de equipo. Algo positivo ha de tener el ser una pyme, somos pequeños por lo que no hay guerras ni encontronazos, el equipo puede trabajar alineado sin pensar en disensiones internas.

“Algo que hemos heredado del mundo de los servicios, somos agresivos autoimponiéndonos tiempos, hitos y plazos, aplicamos aspectos de dirección de proyectos propios de nuestra experiencia en servicios”

c. Presión de tiempo. Algo que hemos heredado del mundo de los servicios, somos agresivos autoimponiéndonos tiempos, hitos y plazos, aplicamos aspectos de dirección de proyectos propios de nuestra experiencia en servicios, una vez que el desarrollo está ya claro y en marcha.

Nuestras mayores limitaciones en el proceso residen en:

a. Validación de la demanda. Creo que no lo hemos resuelto aún, el hecho de validar correctamente que existe demanda para una necesidad, no obstante estamos cerca porque cada día es mayor nuesttra sensibilidad hacia ello. Por qué no decirlo, varios fracasos han resultado muy beneficiosos para llegar por las malas a esta conclusión, fácil de entender pero difícil de interiorizar.

“La coordinación interfuncional, una buena relación con el área de Marketing, el trabajo en equipo o estimular la comunicación se citan como buenos apoyos al éxito en una estrategia de innovación”

b. Metodología y proceso de trabajo. Estamos algo más alejados aún de este aspecto y no se si además es bueno, en el sentido de que deberíamos hacer cosas muy homogéneas para que una metodología sea conveniente y aporte ventajas. En todo caso los autores citados lo marcan como un aspecto de éxito.

–  El equipo en el sentido del grupo, el personal. Por último, la coordinación interfuncional, una buena relación con el área de Marketing, el trabajo en equipo o estimular la comunicación se citan como buenos apoyos al éxito en una estrategia de innovación. Hemos hablado ya algunos de ellos en el resto del post, pero quiero recalcar que trabajar con una estructura partida, aunque bien definida, ser pequeños, dar mucho peso a la innovación para no quedar como el hermano pobre y estimular una cultura joven son buenas cartas para conseguir este objetivo. Dentro de la cultura añadiré como detalle nuestra experiencia, en virtud de la cual juntar personas de diferentes culturas y procedencias, distintos idiomas y áreas formativas permite avanzar en esta dirección, respetando como factor común que la edad del grupo se mantenga fija en un rango.

En resumen, todo es muy sencillo, pero las grandes cosas se construyen poco a poco y de la suma de pequeñas cosas hasta obtener un resultado excepcional. Detrás de cada una de esas pequeñas cosas hay trabajo, análisis y decisiones del día a día, ni grandes fórmulas ni magia, solo tiempo, dedicación e ideas claras, con unos objetivos bien definidos a medio y largo plazo. De este modo, podremos hacer que nuestra empresa sea capaz de innovar de manera continuada y sistemática.