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10 claves para el éxito empresarial

Durante estos diez años de vida de OpenSistemas hemos aprendido mucho, tanto de experiencias positivas como negativas, en un proceso progresivo que nos ha permitido conjuntamente ser mejores. Considerando que nuestra compañía, dentro siempre de un equilibrio, es un modelo de éxito, me animo en este post a plantear mi decálogo para el éxito empresarial. Releyéndolo veo que desde luego está muy alineado con mi experiencia personal como emprendedor y empresario, a la vez que orientado para personas que estén en un proceso similar al que yo he seguido en estos últimos diez años. Espero que, al menos, sirva para aportar a quien lo lea conceptos e ideas sobre los que reflexionar.

1. Lo más importante es el cliente y, después, la competencia. Para que una empresa funcione la clave son los clientes y lo más cercano al cliente es el proceso de venta y área comercial. Parece algo obvio pero hay mucha gente que no lo entiende, una empresa vive por y para sus clientes, si como empresario no lo entiendes, tienes un problema. A menudo vemos empresas no orientadas a cliente que no funcionan precisamente por ello y buscan sus problemas donde no están, o empresas que funcionan remantadamente mal en otros aspectos pero que cosechan buenos resultados gracias a que, al menos, están orientadas a cliente. Por tanto, el primer punto para mejorar es en la relación con el cliente, afinando nuestro proceso de trabajo hacia él. El segundo nivel de importancia es saber qué hace la competencia, imitar sus mejores prácticas y aprender de ello. Desde este punto de vista, lo más importante para el éxito de una empresa está paradójicamente fuera de ella y no dentro. Como la vida misma, el camino hacia el éxito está más en escuchar que en hablar.

2. Plantea objetivos. Intenta siempre trabajar marcando objetivos, escríbelos, planifícalos, revísalos y mídelos. La única forma de confirmar que una compañía no ha alcanzado sus espectativas y evitar hacernos trampas al solitario es definir ese horizonte e cada inicio de año, o periodo, mediante unos objetivos, y posteriormente seguirlos. Confirmar que no cumplimos nuestros objetivos nos ayuda a analizar el porqué, saber el porqué nos ayuda a mejorar y mejorar sirve para cumplir los objetivos. Esto resulta muy obvio en compañías de un cierto tamaño pero es útil hacer siempre este ejercicio. Por muy pequeña que sea tu empresa o aunque trabajes tú solo, trabaja sobre esa base. Este enfoque en base a objetivos y medición permite además una orientación de mejora a largo plazo, donde se aprende de lo sucedido y se genera una memoria colectiva que ayuda a mejorar porque aporta una retrospectiva en los objetivos anteriores.

3. Construye por piezas, pero a lo grande. Una empresa es un conjunto de cosas bien hechas y todas juntas. En muchas ocasiones, además hablamos de pequeñas cosas, pequeñas piezas, que de modo individual no tienen valor pero que, en su conjunto, ofrecen un resultado global mucho mayor que la suma de sus partes. Hay cierta obsesión en crear bloques muy sofisticados y complejos u otras veces intentar abordar de golpe grandes cambios en las organizaciones. El mejor proceso de mejora es el que se basa en pequeñas y sencillas piezas que se yuxtaponen en un proceso infinito y sencillo, donde cada paso es sencillo de incorporar a la organización porque no es complejo y es consecuencia lógica del anterior y, por ello, incuestionable, pero en suma generan un resultado sorprendente y responden a un plan más amplio que los objetivos a largo plazo describen, como hemos citado antes. Crear piezas muy complejas será contraproducente y enfocar los cambios desde la óptica de gran tamaño tendrá igualmente un resultado negativo. Sin embargo, aunque creemos pequeñas piezas es muy bueno pensar siempre que tu empresa llegará a ser muy grande porque permitirá elegir e implantar estas piezas bajo una visión de futuro a largo plazo.

4. La rentabilidad en la cabeza de todos. Uno de los errores cometidos en mi carrera inicialmente tenía que ver con pensar que, al principio de su existencia, las empresas no son rentables por definición y aceptar esto como una máxima establecida según la cual hasta que una empresa no ganaba cierta masa crítica no tenía sentido plantear de verdad su rentabilidad. Era una situación mal entendida. Iniciar un negocio no justifica que no pueda ser rentable o que no haya que tratar por todos los medios que lo sea cuanto antes, sin atender a estos márgenes de indulgencia. Mi convicción actual es que las empresas han de tener como objetivo generar beneficio y hacerlo cuanto antes y cuanto más mejor. Eso no quiere decir que sea una obligación ser rentables desde el inicio, pero sí tener en la cabeza ese alineamiento desde el primer día, sin caer en la condescendencia de entender que existe un cierto periodo de varios años iniciales de indulgencia en los resultados. Este planteamiento se traduce además, desde un punto de vista individual, en que cada individuo de la empresa ha de trabajar desde la óptica de producir un proceso rentable de manera individual, cada día, es lo que yo llamo cuenta de pérdidas y ganancias personal. Si en una empresa la cuenta de pérdidas y ganancias ‘personal’ es positiva para todos o casi todos los empleados, los resultados serán extraordinarios. Añadido a todo esto mantener una visión financiera basada en la búsqueda de la estabilidad, no cometer locuras en términos de inversión y mantener una línea estable y continuada suelen ser también muy buenas medicinas para el éxito, sobre todo a largo plazo.

5. Lo más importante son las personas. Una empresa son las personas que la forman, sobre todo vistas en su conjunto, especialmente si el objetivo de la compañía pasa por ofrecer cierto tipo de servicios o en todo caso se trabaja con servicios de alto valor añadido. Básicamente las personas necesitan que las quieran, dicho en el sentido más amplio. Traduciendo esto a términos más concretos diría que se requiere mucho diálogo y diálogo si puede ser individualizado, donde a cada persona del equipo se le traslade claramente que se espera de él/ella  y que se le va a ofrecer, dirigir los equipos en base a la consecución de objetivos, ser firme en las decisiones sobre todo si afectan a principios básicos de la visión y la cultura corporativa, pero transmitir las decisiones con templanza y empatía. Por último, creo que es más importante encontrar un esquema para las personas, más que personas para un esquema. A menudo, se realizan sesudos análisis y diseños organizativos basados en meras entelequias sin atender a lo que de partida siempre tendremos, una serie de personas que, en gran medida, no podremos cambiar, en un mundo complejo donde cada vez existen menos certidumbres sobre la definición exacta de un puesto o rol dentro de un grupo, que además será cambiante. Del mismo modo que un gran entrenador de fútbol busca acomodo táctico en el campo para sus jugadores, los responsables debemos buscar acomodo para nuestros jugadores, construyendo un organigrama que los haga mejores y saque lo mejor de ellos, a la vez que les haga felices.

6. Estrategia de producto, especialízate y mira hacia afuera. Salvo que estés en el caso de nacer desde el inicio con una vocación de gran volumen, y creo que ni en ese caso, tu único camino hacia el éxito actualmente está en la especialización. Has de tratar de avanzar en un camino donde, progresivamente, aportes mayor valor porque tu nivel de especialización y diferenciación aumente. Hay muchas formas de especializarse, tanto a nivel de sector (especialización sectorial) como a nivel tecnológico (especialización en una línea de negocio concreta). Partiendo de ser bueno en algo concreto y llegando por esa vía al éxito, extiende, bien en términos de cartera de productos o en términos de cliente (nuevos sectores) tu modelo, pero partiendo del éxito inicial de destacar en algo. Ese camino se construye con el tiempo, la experiencia. Si en algún momento las cosas comienzan a ir mal, vuelve a tu nicho, donde eres fuerte, ahí podrás defenderte mejor en situaciones difíciles. Intenta aportar a esa especialización, si es posible, una dimensión internacional.

7. Primero el proceso, la idea, el cerebro, luego la tecnología. A menudo muchas personas identifican la tecnología como un fin en sí mismo y no como un medio. Otras veces, por desconocimiento, pensamos que la tecnología nos resolverá el problema sin más. La tecnología es un medio, una herramienta a nuestra disposición para conseguir nuestros fines, para apoyarnos en el proceso. Por eso, antes de implementar un mecanismo tecnológico es necesario consolidar el proceso, la idea y luego apoyarlo convenientemente con la herramienta. A menudo suelo decir que la mejor tecnología que conozco es Excel, y luego lo demás, en el sentido en que una hoja de cálculo permite trabajar y madurar una idea que, posteriormente y tras un periodo de maduración, puede terminar implantándose como proceso en un ERP, CRM o programa de gestión similar, pero realmente ¿cuántos proyectos tecnológicos no hemos visto fracasar por precipitación, no responder realmente a las necesidades del cliente, no definir bien los requerimientos o no estar pensados para ser lo suficientemente flexibles como para soportar cambios posteriores en el proceso de trabajo para el que fueron pensados?

8. Flexibiliza, sistematiza and keep it simple. Las empresas de éxito del presente han de ser eficientes en sus procesos y flexibles en los cambios, es decir, han de trabajar bien y adaptarse a nuevos cambios con inusitada rapidez. De esta idea se extrapolan varias conclusiones. Una es que todo aquello que no no es básico y nuclear has de externalizarlo, de otro modo terminará antes o después siendo un problema, porque posiblemente al no ser importante no le prestarás la atención debida y termine anticuado y aparcado, generando un problema de eficiencia interna que se traducirá en una estructura de costes poco competitiva que tenderá a lastrar el resto. El resto, lo importante, ha de mantenerse dentro del core de la compañía pero bajo una visión que permita flexibibilidad, la mejor forma de ser flexible es ‘pensar flexible’, esto es, que las cosas sean sencillas, buscar el proceso más natural y lógico posible. Si los procesos son sencillos además se podrá tender a sistematizarlos y automatizarlos a menor coste mediante tecnología. Si son complejos, en el mejor de los casos será caro automatizarlos y en el peor no se podrán automatizar.

9. Piensa siempre a largo plazo. A la hora de actuar hay que hacerlo para hoy, pero a la hora de pensar, siempre que hay que hacerlo con el horizonte de varios años vista. En este sentido y, de nuevo, aún siendo pequeños (nueva iniciativa de 2, 3 o 4 personas) desde el principio hay que establecer un cupo de tiempo asociado a la gestión y reservar recursos para la propia gestión, la organización de la compañía y la visión estratégica. Las empresas basan su éxito desde un punto de vista estratégico en la generación de ventaja competiva. Existen factores de ventaja competitiva que se obtienen con dinero, inversión, pero esto en sí limita el acceso a ellos, primero porque muchos emprendedores carecerán de inversión y, segundo, porque quien tiene esa capacidad se lo pensará mucho antes de hacer un desembolso importante. Esta limitación en el acceso a fuentes de ventaja competitiva, en ocasiones frustra al emprendedor. Sin embargo, hay otras ventajas competitivas que están al alcance de todos con el único peaje del tiempo, las que tienen que ver con una buena estructura organizativa, un buen equipo, una excelente cultura empresarial, etc. Todo ello se cuece al fuego lento del tiempo, de ahí la importancia del largo plazo.

10. Ante todo, enjoy. La empresa es una parte de nuestra vida, no toda, así es que no te amargues. Ante todo, que sepas que te vas a morir, así es que sé feliz en tu trabajo, trabaja en lo que te guste, no hagas aquello que no consideres legítimo desde un punto de vista ético y moral. Y si no te gusta tu trabajo o no eres feliz haciendo lo que haces, cambia de vida y búscate otra cosa, tu tiempo es algo que nadie te va a devolver. En resumen, un decálogo empresarial para el éxito ha de acabar concluyendo que hay que relativizar las acciones, estrategias y objetivos empresariales a un marco más importante y amplio para nosotros mismos, que es nuestra propia felicidad y desarrollo personal y la de la gente que nos rodea, nuestra familia.

Imagino que todas estas reflexiones implican una visión muy personal y particular de las cosas, yo solo espero que ayuden a pensar un poco sobre nuestro quehacer…

Ser Dinamarca o ser Venezuela

Por Luis Flores
CEO de OpenSistemas

Estos días ha caído en mis manos el nuevo libro de mi admirado Luis Garicano (El dilema de España, Colección Atalaya). Admirado porque un tío que es profesor de la London School of Economics, ha pasado varios años por la prestigiosa Universidad de Chicago, ha desarrollado y mantiene diferentes puestos de relevancia en la escena intelectual de la economía, ya quisiéramos tenerlo de político por estas latitudes en lugar de la fauna propia de nuestro Congreso de los Diputados.

Luis plantea en este libro el hecho de que actualmente España está en una difícil tesitura, la de elegir qué quiere ahora ser de mayor. Es indudable que nuestro país ha avanzado enormes enteros en los últimos 40 años, en un proceso de integración europea y de progreso que partió desde el final de la autarquía franquista, quizás alguno citaría durante y dataría este punto de inflexión en el plan de estabilización desarrollado durante los años 60.

La otra parte tiene que ver con la baja calidad de nuestro entramado institucional. Nula separación de poderes, corruptelas, servilismo, enchufe y amiguismo están en el día a día de las instituciones en España. De hecho, Garicano llama da esto ‘capitalismo de amigos’, en el sentido en que la mayor parte de la riqueza del país se mueve en entornos propiedad del Estado o directamente regulados por la acción del Estado, llegando a afirmar que el 80 o 90 por ciento de la economía española está controlada por los políticos o gente cercana a ellos.

También resulta de interés la imagen que ofrecemos en el exterior, ya que siendo español, Garicano posiblemente lleve más de 10 años fuera de nuestro país y personaliza la información y opinión que sobre España mantienen expertos de toda Europa y el mundo.Luis identifica dos aspectos cruciales de las sociedades prósperas actuales y que favorecen la innovación, a saber, instituciones sólidas y un buen sistema educativo. Estos dos factores son clave para la innovación y la innovación es el soporte al crecimiento que es, a su vez, la base de la prosperidad. Actualmente España adolece de ambas, quizás más de la primera de ellas. Los incentivos perversos creados durante la burbuja inmobiliaria donde un albañil ganaba más que un ingeniero o un médico, generaron una suerte de huida en masa del sistema educativo de un volumen de personas que actualmente se encuentran a la deriva al no poder reincorporarse a otros sectores debido a su baja cualificación profesional.

En este cruce de caminos clave Garicano nos alerta sobre el peligro del populismo barato, propio de las actuales Argentina o Venezuela que de tornarse una realidad llevarían a nuestro país a un punto de inflexión negativo, con dos ejemplificadoras citas de nuestra historia: nuestra ocasión perdida tras la promulgación de la Constitución de Cádiz del siglo XIX y la involución que la Guerra Civil y el Franquismo supuso tras la República. De ahí la constante dialéctica del querer ser Venezuela o querer ser Dinamarca.

El libro establece una reflexión ya conocida sobre los cambios que el mundo ha sufrido en el plazo de los últimos diez años en lo referente a globalización y deslocalización de las actividades, perfilando el tipo de trabajador que pueden aportar los países occidentales. Desde luego, personas de gran valía profesional con gran experiencia en el campo de las TIC, Matemáticas, en especial Estadística (lo justifica por la llegada de los entornos big data y nuestra actual relación con volúmenes masivos de información) y, por supuesto, el inglés, pero también otras profesiones tienen un nicho muy interesante. Todas aquellas profesiones que no son susceptibles de deslocalizar debido al fuerte trato personal, léase las tareas relacionadas con el turismo, aquellas que requieren de una interacción humana fuerte (bomberos, profesores, policías, etcétera) o aquellas otras que no siendo complejas sí son variadas y poco homogéneas y, por ello, no es posible sistematizar a través de un sistema informático. En varios de estos ámbitos España además tiene opciones, por lo que no todo está perdido.

Más allá de todo lo anterior, el libro analiza las posibilidades de crecimiento de España desde diferentes puntos de vista pese a lastres como nuestros futuros problemas demográficos o el elevado endeudamiento. No obstante, el autor aporta una visión muy optimista donde profesiones y empresas como la nuestra estarán en el centro del foco y tendrán progresivamente mejores y mayores posibilidades.

Handling rc.conf(5) with sysrc

FreeBSD uses the traditional BSD boot system as opposed to the system used in Linux, i.e SysV.

This means that in FreeBSD, we have a directory called /etc/rc.d with a bunch of scripts that bring our system up and running. Alongside these scripts, there is a file used to control some configuration variables used at boot time:/etc/rc.conf

Since it is a very sensitive file, an unfortunate mistake while editing it can break havok if our system does not boot the next time. To avoid these kind of situations, there is a tool called sysrc. sysrc provides a way to edit rc.conf(5) safely and effectively.

In order to install the tool, just type:

<code>% portinstall sysrc</code>

or

<code>% cd /usr/ports/sysutils/sysrc &amp;&amp; make install</code>

The tool is written completely in sh so it does not need any external dependencies and it does not require compiling. With a simple invocation, it reports the current configuration of our system:

<code>$ sysrc -a
allscreens_flags: MODE_32
background_dhclient: YES
dbus_enable: YES
devfs_system_ruleset: localrules
dumpdev: /dev/ada0p3
hald_enable: YES
hostname: hammer
ifconfig_re0: DHCP
keymap: spanish.iso.acc.kbd
linux_enable: YES
moused_enable: YES
nisdomainname: NO
powerd_enable: YES
saver: daemon
sendmail_enable: NO
sendmail_msp_queue_enable: NO
sendmail_outbound_enable: NO
sendmail_submit_enable: NO
sshd_enable: NO</code>

Changing the value of a variable is easy (and safe):

<code>$ sysrc linux_enable=NO
linux_enable: YES -&gt; NO
$ sysrc linux_enable
linux_enable: NO</code>

Once we know about the existence of this utility it becomes indispensable in our installations of FreeBSD.

Enjoy!

China, el nuevo centro de gravedad, cada vez más cerca

Por Luis Flores
CEO de OpenSistemas

Los cambios producidos en el mundo en la última década son brutales, lo que nos hace pensar que estamos asistiendo realmente a un fin de ciclo. Fernando Trías de Bes realiza un análisis de ello en su último libro, El Gran Cambio (Editorial Temas de Hoy), cuya segunda parte es más enriquecedora pero la situación actual y cómo hemos llegado hasta ella está perfectamente descrita en la primera.

Uno de los protagonistas del libro es, sin duda, China, país en el que he pasado unos días gracias a las misión comercial desarrollada por el ICEX y Red.es, con el apoyo de la asociación Adigital, con el objetivo de facilitar y promover la exportación e internacionalización de empresas españolas de economía digital en la zona.

A principios de la primera década del siglo XXI, China firmó su entrada en la Organización Mundial del Comercio (OMC), tras largos períodos de negociaciones en los que uno y otro lado del mundo deshojaron mucho tiempo la margarita. Se trataba de ‘enchufar’ al comercio mundial una de las mayores economías del mundo y, por ende, un cambio de este tamaño debía llevar consigo cambios importantes como efectivamente ha ocurrido.

De hecho, el mundo occidental lo entendió como una gran oportunidad para que sus economías creciesen en términos de exportaciones a costa de implantarse en este nuevo gigante, con una población descomunal y un margen de crecimiento en términos de consumo interno, renta per cápita y PIB muy grande por delante.

La situación tras esos algo más de diez años es de sobra conocida, la balanza comercial entre China y el resto del mundo es netamente favorable a China. En todo este tiempo el gigante asiático se ha convertido no solo en la fábrica del mundo, sino también en su mayor prestamista, acumulando deuda del resto de países, sobre todo americana para, una vez caída la Unión Soviética, convertirse en el equilibrio o contrapeso al potencial americano en el mundo.

Todo este desarrollo se ha hecho, por otro lado, en base a un modelo de competitividad en costes difícilmente sostenible en el largo plazo y que progresivamente está tocando a su fin. Luis Galán (CEO de www.2open.biz, empresa especializada en desarrollo de negocio en China) nos comentaba en una presentación a empresarios españoles realizada en la Oficina Comercial de España en Shanghai, que allí existe cierto déficit de formación especializada local en las profesiones de la nueva economía. Esto es así hasta tal punto que, a fecha de hoy, los servicios ofrecidos por empresas españolas con un marcado valor añadido tecnológico son altamente competitivos. Algunas de sus reflexiones sobre nuestro viaje se recogen en El País.

El planteamiento del gobierno Chino es revertir esa tendencia y crear localmente ese conocimiento. Dicha estrategia tiene visos de ganar y configurar así un nuevo e interesante panorama mundial, en el que China será la mayor potencia económica en términos de PIB dentro de pocos años. Además, junto a ello gozará de un boom inmobiliario como consecuencia de los cambios en su pirámide de población y de la migración a las ciudades. Finalmente, el país asiático incorporará, según aumente su renta per cápita, el mayor mercado del mundo en términos de capacidad de consumo.

La estrategia, sin lugar a dudas, pasa por proteger aquellos flancos de la economía china que actualmente son menos competitivos y ‘hacer la vista gorda’ en temas como la propiedad intelectual y el respeto a las patentes, todo ello mientras sea conveniente. En este sentido, la lucha es desigual ya que se enfrentan una sociedad occidental relativamente libre donde impera un aparente orden en términos de libre mercado y libre iniciativa privada, contra un gigante de economía planificada que protege legislativamente aquellas áreas que le son de mayor interés. Se trata de una lucha entre comunismo y capitalismo, pero con cartas marcadas, ya que el mundo occidental no es tan liberal como pretende hacer ver (todos los países occidentales juegan una suerte de proteccionismo en distintas áreas de sus economías), y el mundo chino evita abrazar ideas capitalistas en muchos sentidos pero en términos reales se comporta de manera cercana al mercado libre.

El mundo actual ha llegado a la paradoja en virtud de la cual el mayor país comunista del mundo acapara grandes desigualdades internas: no existe salario mínimo, las coberturas sociales brillan por su ausencia, los trabajadores cobran cantidades irrisorias y brutalmente bajas debido al gran número de personas que pueblan el país… ¿No les suena a lo que muchos socialistas del mundo describirían como el paraíso capitalista? Pues ese país se llama China. En el otro lado del globo, el mundo liberal cuenta con mayores coberturas sociales, convenios, acuerdos mínimos de salario y una mayor protección legal del pequeño frente al grande. ¿No les suena a socialismo? Pues estoy hablando de Europa y Estados Unidos.

En este marco, una gran paradoja en los próximos años puede ser cómo un sistema originariamente comunista, valiéndose de las armas del capitalismo, a saber, la libre competencia donde les interesa, instaure en el mundo una suerte de capitalismo dirigido y planificado. ¿No les suena a algún clásico de ciencia ficción?

Volviendo al tema de la tecnología, la estrategia china ha consistido en proteger sus empresas tecnológicas de referencia y crear monopolios alrededor de todas ellas. El acceso a sitios como Twitter, Facebook o YouTube sigue vetado en China para su población, mientras que el acceso a Google permanece muy penalizado a través de diferentes vías, y mientras tanto el gobierno Chino ha fomentado y fomenta una suerte de mapa estratégico de empresas digitales autóctonas, con Baidu, Youku, Alibaba, Huawei o Lenovo a la cabeza, con todo el pool de servicios propios como Alipay, su propio sistema de pago. El objetivo obviamente es que para cuando se abra al mundo a este mercado chino de las Telecomunicaciones, las empresas locales cuenten con la trayectoria suficiente como para competir con Google, Amazon, Apple y compañía en condiciones ganadoras. Pero más allá de ello jugarán con la carta ganadora en el largo plazo de las economías de escala, que podrán generar a base de ofrecer servicios a una población, inicialmente cautiva, del orden de los 1.000 millones de personas detrás, situación que puede suponer una clave para seguir creciendo y exportando sus servicios digitales fuera de China.

El corolario de todo esto es que al menos podemos asegurar que el mundo tecnológico futuro contará, como mínimo, con una importantísima porción china y ese movimiento de cambio del centro de gravedad hacia el área oriental del globo ya está percibiéndose claramente, con China, India, Corea y Japón como contrapesos al poder americano. Este protagonismo tendrá en la tecnología un factor determinante, de manera que veremos en el próximo lustro varios gigantes tecnológicos chinos competir de igual a igual con sus equivalentes americanos. Mientras todo eso ocurre, Europa seguirá bajo un modelo costoso e inoperante, desde un punto de vista de estrategia internacional, y con nula representación en relación a empresas del sector de las telecomunicaciones en todo el mundo.

Low Cost, el único modelo

Por Luis Flores CEO de OpenSistemas En los 90 la compañía área inglesa easyJet sorprendió introduciendo la propuesta low cost en el mundo de las aerolíneas, aún impregnadas todas de una cierta exclusividad históricamente heredada de épocas en las cuales viajar en avión era un signo de capacidad económica y distinción. Conceptos como que hubiese menos personal de [...]

Low cost, el único modelo

Por Luis Flores

CEO de OpenSistemas

En los 90 la compañía área inglesa easyJet sorprendió introduciendo la propuesta low cost en el mundo de las aerolíneas, aún impregnadas todas de una cierta exclusividad históricamente heredada de épocas en las cuales viajar en avión era un signo de capacidad económica y distinción.

Conceptos como que hubiese menos personal de cabina, ofrecer servicios al pasaje, pagar por ciertos asientos o por fast boarding, asumir que los precios del mismo asiento no tenían por qué ser los mismos, normalizar el uso de los mismos modelos de avión, simplificar rutas, hacer que el personal duerma siempre en casa, …etc formaron parte de esas claves. Actualmente nadie pone en duda que ese enfoque es el único a través del cual es posible tener éxito en esa industria. Vivimos la cultura del low cost en todo su esplendor.

Pero el low cost no solo ha llegado a este entorno, sino que está presente en casi todos los modelos de negocio de éxito actuales. El histórico del Michael Porter planteaba tres modelos de liderazgo, a saber: en coste, en mercado y en especialización/producto y planteaba el hecho de que las empresas de éxito apostaban por una de estas vías, pero no por varias de ellas al mismo tiempo.  Actualmente nos encontramos con la diferenciación en coste como un elemento común a casi todas las demás, rechazando este planteamiento clásico de Porter. Cualquier estrategia es ella misma junto con un planteamiento diferenciador en coste.

Este concepto tiene su aplicación, desde luego, en entornos de empresas de servicios y productos tecnológicos y está presente en el día a día de OpenSistemas, que podríamos categorizar como una empresa que busca el liderazgo por diferenciación en coste y especialización por línea de producto. Estas son algunas claves de la introducción del enfoque low cost en nuestra compañía:

  • Piensa siempre en automatizar, sobre todo en los procesos de soporte al negocio. La ‘obsesión’ de OpenSistemas es que la compañía crezca sin que crezca su área de administración o, dicho de otro modo, que el mismo equipo de Administración sea capaz de gestionar una empresa muy superior. Para ello estamos periódicamente pensando en mejoras que hagan más fácil y rápido su trabajo a todos los niveles, habitualmente usando la tecnología como elemento clave de todo ello.
  • Keep it simple, también a nivel de proceso y de organización interna. Nuestra compañía es diferencial por las pocas reuniones que hay. Este hecho puede incluso estar mal visto en otras culturas. Bajo mi punto de vista, y siempre y cuando se cumplan otros criterios de coordinación necesarios, reunirte poco es señal de que todo el mundo tiene claro qué tiene que hacer y cómo, hecho que habitualmente se deriva de una clara estructura organizativa y una jerarquía comprensible. Hay que pensar los procesos de modo que sean lo más naturales posible y establecer procesos donde se requieran, igual que en una carretera no se pone un semáforo cada 500 metros, sino solo cuando se necesita.
  • Solo hacemos lo que hacemos bien. Es estrategia de especialización en producto puro y duro. Actualmente el mercado tiene tanta competencia que, salvo en contadas excepciones, las empresas de propósito general cada día son menos frecuentes. Nosotros nos preguntamos diariamente si podemos definir, concretar o delimitar en lo que somos diferenciales como vía óptima de hacerlo mejor.
  • Todas las personas tienen una cuenta de pérdidas y ganancias. La cultura es uno de los elementos primordiales en las compañías y probablemente las compañías que han nacido de la iniciativa de un emprendedor, y no a través de un fondo de inversión o un socio tecnológico, incorporan mejor esta idea. La clave está en que cada persona de la empresa ha de pensar en cada tarea individual, si esa tarea tiene un resultado positivo en términos de cuenta de resultados, es decir, si lo que va a conseguir, ganar u obtener por esa tarea supera el coste, esfuerzo o dedicación que la tarea implica. Este enfoque se aplica tanto a un comercial, que ha definir cuánto tiempo dedica a una presentación a un determinado cliente, como a una persona de cobros que decide cuánto tiempo dedica a reclamar un cobro en función de la cantidad a ingresar, o a un desarrollador que identifica si el coste en tiempo de la solución tecnológica identificada compensa.
  • Mejora incremental, medición y seguimiento. Medir las cosas es la primera clave para poder mejorarlas, hacer seguimiento a lo medido es el método, y plantear ir poco a poco en esas mejoras es la idea necesaria para tener éxito. Abordar cambios importantes supone una tensión y un esfuerzo a veces muy agresivo y con relativa probabilidad de éxito. Documentar lo que se hace, normalizar los tipos de documento y basar cada documento en su anterior, como el caso de nuestros planes anuales donde cada plan se establece sobre la base del anterior. Todas ellas son para nosotros estrategias para manter un enfoque low cost.

Todo este conjunto de iniciativas se comportan como pequeñas ideas que operan rebajando cada una de ellas, en pequeña medida, los costes de la compañía, pero que sumadas y en conjunto surten un efecto importante sobre  la cuenta global de resultados. Como siempre, pequeñas cosas, bien hechas, hechas por todos, y durante un periodo prolongado de tiempo, aseguran el éxito.

OpenSistemas estrena su nuevo departamento de Soporte e Infraestructura

Por Luis Flores CEO de OpenSistemas Uno de los aspectos que históricamente más ha preocupado a los clientes de productos y servicios open source es el apartado de soporte. Mucho se ha hablado sobre ello desde que los primeros buenos productos open source comenzaron hace unos doce o quince años a ganar cuota de mercado. Desde luego, unos [...]

Jeff Bezos y el futuro de la industria editorial

Por Luis Flores CEO de OpenSistemas La compra por parte de Jeff Bezos del histórico Washington Post ha llevado este verano de nuevo a la palestra el tema del futuro de la industria editorial y de su necesidad aún no satisfecha de reinventarse como negocio. La idea de que un medio esté liderado por una persona que [...]

PKGng: The new package manager of FreeBSD

So what’s PKGng?

pkg is the new package manager of FreeBSD. Packages in FreeBSD used to be managed using several different commands, some of them with overlapping functionality (pkg_delete, pkg_deinstall). The whole system was functional but inefficient. It was also slow due to the underlying infrastructure. Everyone who has ever used pkg_info knows what I am talking about. The new system is much faster due in part to the use of an SQLite database.

Some time ago, the task of re-thinking the package manager was taken over by a group FreeBSD developers. Finally, with the upcoming of the 9.1-RELEASE version, pkg was included in the base system. pkg provides both a way for managing binary packages (including upgrades) and a library so it should be easy to write frontends for the system. Installation is straightforward:

<code>[root@beastie /usr/home/fernape]# pkg
The package management tool is not yet installed on your system.
Do you want to fetch and install it now? [y/N]: y
Bootstrapping pkg please wait
Installing pkg-1.0.11... done
If you are upgrading from the old package format, first run:

  # pkg2ng
usage: pkg [-v] [-d] [-j |-c ]  []

Global options supported:
	-d             Increment debug level
	-j             Execute pkg(1) inside a jail(8)
	-c             Execute pkg(1) inside a chroot(8)
	-v             Display pkg(1) version

Commands supported:
	add            Registers a package and installs it on the system
	audit          Reports vulnerable packages
	autoremove     Removes orphan packages
	backup         Backs-up and restores the local package database
	check          Checks for missing dependencies and database consistency
	clean          Cleans old packages from the cache
	create         Creates software package distributions
	delete         Deletes packages from the database and the system
	fetch          Fetches packages from a remote repository
	help           Displays help information
	info           Displays information about installed packages
	install        Installs packages from remote package repositories
	query          Queries information about installed packages
	register       Registers a package into the local database
	remove         Deletes packages from the database and the system
	repo           Creates a package repository catalogue
	rquery         Queries information in repository catalogues
	search         Performs a search of package repository catalogues
	set            Modifies information about packages in the local database
	shell          Opens a debug shell
	shlib          Displays which packages link against a specific shared library
	stats          Displays package database statistics
	update         Updates package repository catalogues
	updating       Displays UPDATING information for a package
	upgrade        Performs upgrades of packaged software distributions
	version        Displays the versions of installed packages
	which          Displays which package installed a specific file

For more information on the different commands see 'pkg help '.
</code>

First off, we need to convert the old packages to the new format.
The pkg2ng tool performs this task:

<code>[root@beastie /usr/home/fernape]# pkg2ng
Creating backup pkg_info(1) database directory in /var/db/pkg.bak.
Installing GraphicsMagick-1.1.15_5,1... done
Installing ImageMagick-6.8.0.7_1... done
Installing ORBit2-2.14.19... done
Installing OpenSP-1.5.2_2... done


...
...
Conversion has been successfully finished
Your old packages database has been moved to: /var/db/pkg.bak.
</code>

In FreeBSD, everything is a package. Even if we compile our software using the ports collection, the last stage before install is to create a package for the software. In order to instruct our system to use PKGng as the new package management tool, we have to edit /etc/make.conf and add the following line:

<code>WITH_PKGNG= yes</code>

pkg provides a useful query system for obtaining information about packages. With it, you can use certain defined placeholders that will be substituted properly. For instance:

<code>$ pkg query "%n was installed from %o on %t" bash
bash was installed from shells/bash on 1369848469

$ pkg query "%n dependency:nt%dn" bash
bash dependency:
	libiconv
bash dependency:
	gettext

$ pkg query "%n version %v takes %sh of disk space" firefox
firefox version 20.0,1 takes 55 MB of disk space
</code>

For more information, see pkg’s man page.

pkg is the present and the future of FreeBSD packages. Due to its modular design (most of the functionality is encapsulated in a library) it should be easy to write frontends for it (see this and this)

The new system is much faster than the old one and a lot of thought was put on it during development. Try it now!

Enjoy!