Organización comercial, un reto para 2014

Por Luis Flores
CEO de OpenSistemas

Desde mi punto de vista, formalizar una organización desde un punto de vista comercial supone uno de los mayores retos a los que la dirección de una compañía puede enfrentarse.
En todo momento, la necesidad por parte de las organizaciones de estructurar y normalizar los modelos y procesos de trabajo que utilizan todas sus áreas, entre las cuales está, claro está, la comercial. Pero, por otro lado, la tarea comercial es intrínsecamente anárquica, desordenada en ocasiones y no exenta de grandes dosis de intuición y emociones. Tanto es así que, de hecho, a veces esta anarquía propia de la venta se usa como justificante para no entrar a formalizar y normalizar los métodos de trabajo y procesos de los que el equipo comercial se sirve. De esta manera, siempre que existan resultados positivos a nivel comercial no se entra en ello y tan solo cuando estos no se alcanzan, se actúa de oficio en este ámbito, quizás el peor momento para poner las cosas en orden.
Además, es importante reseñar que el grupo comercial es uno de los que mayor relación con el cliente puede llegar a tener en una organización, razón por la cual errores cometidos o malas interpretaciones se pagan con un empeoramiento de la imagen que nuestro cliente obtiene de nosotros.
La formalización de este tipo de áreas trae consigo algunas grandes ventajas como son:
  • Gran cantidad de información sobre el cliente, que permite obtener feedback de tus iniciativas. Si no tienes este problema puede ser interesante preguntarte si lo que no tienes son iniciativas comerciales. No es ningún problema, es simplemente que has de dar antes otros pasos.
  • Control del conocimiento. El conocimiento es el actual núcleo de las organizaciones. ¿Cuántas empresas vemos donde el conocimiento en términos de agenda de clientes es casi exclusivamente manejado por cada comercial? Muchas, ya que esto evita que sea compartido con el resto, desaparece cuando se marcha el comercial y evita que desde la empresa se pueda trabajar buscando relaciones entre los clientes. Se además con ello hacia organizaciones donde el área comercial manda. En realidad es muy bueno que el negocio mande, pero no con una visión cortoplacista de los objetivos anuales.
  • Control del proceso de venta. Mecanizar el proceso de venta permite escalar mejor el proceso y pensar en mecanismos que hacen posible su mejora. Asimismo, facilita la capacidad de integrar personas más junior en el proceso, por lo que soporta la disminución de coste comercial o coste de la venta.
El enfoque de OpenSistemas asociado a la normalización de esta línea llevará consigo, a grandes rasgos, los siguientes aspectos:
  • Asegurar que existe dirección en el proceso, en el sentido de que el área obtiene información precisa sobre los objetivos a nivel comercial y la estrategia para conseguirlo, de modo que sabe qué se espera que consiga en términos numéricos y globalmente cómo ha de hacerlo.
  • Trabajar conforme a un proceso definido y establecido para el equipo comercial, con metodologías claras y definidas para todo ello. Es quizás el punto más complejo porque implica entrar hasta un nivel de detalle importante en el quehacer dirario de cada persona involucrada.
  • Establecer las relaciones pertinentes, que tendrán la madurez y el aprovechamiento adecuados. El área comercial es una de las que más interactúan con el resto de la compañía, ya que establece relaciones con Marketing en la obtención de información detallada de los productos, servicios y estrategias; con Comunicación, a la hora de recibir apoyo en la venta, en la asistencia a eventos y otras acciones; con Operaciones, a la hora de trasladar la venta de un producto o servicio; y con Administración, en esos mismos casos para las líneas administrativas, de cobro y de facturación de los proyectos o productos vendidos. Todas estas relaciones han de quedar establecidas de modo estable y funcionar correctamente.
  • Facilitar las herramientas pertinentes para ofrecer apoyo al proceso de venta, que responden a las necesidades establecidas y que ofrecen trazabilidad sobre el proceso, de modo que posteriormente la información almacenada pueda ser explotada bajo un criterio de mejora de proceso.
  • Seguimiento, en términos de capacidad de la dirección para obtener rápidamente información sobre el avance de los objetivos y el proceso.
Partiendo de esta base establecida, la mejor organización de esta área será uno de nuestros objetivos durante los siguientes meses y sobre el que tenemos mayores espectativas de mejora para el próximo año 2014. Como casi siempre suelo citar, una empresa es una suma de pequeñas cosas sencillas bien hechas que, juntas, hacen un todo mayor que las partes. Nuestro trabajo es establecer continuamente esas pequeñas mejoras que hacen que la suma sea cada día mayor que cada una de las partes de manera individual.