10 claves para el éxito empresarial
Durante estos diez años de vida de OpenSistemas hemos aprendido mucho, tanto de experiencias positivas como negativas, en un proceso progresivo que nos ha permitido conjuntamente ser mejores. Considerando que nuestra compañía, dentro siempre de un equilibrio, es un modelo de éxito, me animo en este post a plantear mi decálogo para el éxito empresarial. Releyéndolo veo que desde luego está muy alineado con mi experiencia personal como emprendedor y empresario, a la vez que orientado para personas que estén en un proceso similar al que yo he seguido en estos últimos diez años. Espero que, al menos, sirva para aportar a quien lo lea conceptos e ideas sobre los que reflexionar.
1. Lo más importante es el cliente y, después, la competencia. Para que una empresa funcione la clave son los clientes y lo más cercano al cliente es el proceso de venta y área comercial. Parece algo obvio pero hay mucha gente que no lo entiende, una empresa vive por y para sus clientes, si como empresario no lo entiendes, tienes un problema. A menudo vemos empresas no orientadas a cliente que no funcionan precisamente por ello y buscan sus problemas donde no están, o empresas que funcionan remantadamente mal en otros aspectos pero que cosechan buenos resultados gracias a que, al menos, están orientadas a cliente. Por tanto, el primer punto para mejorar es en la relación con el cliente, afinando nuestro proceso de trabajo hacia él. El segundo nivel de importancia es saber qué hace la competencia, imitar sus mejores prácticas y aprender de ello. Desde este punto de vista, lo más importante para el éxito de una empresa está paradójicamente fuera de ella y no dentro. Como la vida misma, el camino hacia el éxito está más en escuchar que en hablar.
2. Plantea objetivos. Intenta siempre trabajar marcando objetivos, escríbelos, planifícalos, revísalos y mídelos. La única forma de confirmar que una compañía no ha alcanzado sus espectativas y evitar hacernos trampas al solitario es definir ese horizonte e cada inicio de año, o periodo, mediante unos objetivos, y posteriormente seguirlos. Confirmar que no cumplimos nuestros objetivos nos ayuda a analizar el porqué, saber el porqué nos ayuda a mejorar y mejorar sirve para cumplir los objetivos. Esto resulta muy obvio en compañías de un cierto tamaño pero es útil hacer siempre este ejercicio. Por muy pequeña que sea tu empresa o aunque trabajes tú solo, trabaja sobre esa base. Este enfoque en base a objetivos y medición permite además una orientación de mejora a largo plazo, donde se aprende de lo sucedido y se genera una memoria colectiva que ayuda a mejorar porque aporta una retrospectiva en los objetivos anteriores.
3. Construye por piezas, pero a lo grande. Una empresa es un conjunto de cosas bien hechas y todas juntas. En muchas ocasiones, además hablamos de pequeñas cosas, pequeñas piezas, que de modo individual no tienen valor pero que, en su conjunto, ofrecen un resultado global mucho mayor que la suma de sus partes. Hay cierta obsesión en crear bloques muy sofisticados y complejos u otras veces intentar abordar de golpe grandes cambios en las organizaciones. El mejor proceso de mejora es el que se basa en pequeñas y sencillas piezas que se yuxtaponen en un proceso infinito y sencillo, donde cada paso es sencillo de incorporar a la organización porque no es complejo y es consecuencia lógica del anterior y, por ello, incuestionable, pero en suma generan un resultado sorprendente y responden a un plan más amplio que los objetivos a largo plazo describen, como hemos citado antes. Crear piezas muy complejas será contraproducente y enfocar los cambios desde la óptica de gran tamaño tendrá igualmente un resultado negativo. Sin embargo, aunque creemos pequeñas piezas es muy bueno pensar siempre que tu empresa llegará a ser muy grande porque permitirá elegir e implantar estas piezas bajo una visión de futuro a largo plazo.
4. La rentabilidad en la cabeza de todos. Uno de los errores cometidos en mi carrera inicialmente tenía que ver con pensar que, al principio de su existencia, las empresas no son rentables por definición y aceptar esto como una máxima establecida según la cual hasta que una empresa no ganaba cierta masa crítica no tenía sentido plantear de verdad su rentabilidad. Era una situación mal entendida. Iniciar un negocio no justifica que no pueda ser rentable o que no haya que tratar por todos los medios que lo sea cuanto antes, sin atender a estos márgenes de indulgencia. Mi convicción actual es que las empresas han de tener como objetivo generar beneficio y hacerlo cuanto antes y cuanto más mejor. Eso no quiere decir que sea una obligación ser rentables desde el inicio, pero sí tener en la cabeza ese alineamiento desde el primer día, sin caer en la condescendencia de entender que existe un cierto periodo de varios años iniciales de indulgencia en los resultados. Este planteamiento se traduce además, desde un punto de vista individual, en que cada individuo de la empresa ha de trabajar desde la óptica de producir un proceso rentable de manera individual, cada día, es lo que yo llamo cuenta de pérdidas y ganancias personal. Si en una empresa la cuenta de pérdidas y ganancias ‘personal’ es positiva para todos o casi todos los empleados, los resultados serán extraordinarios. Añadido a todo esto mantener una visión financiera basada en la búsqueda de la estabilidad, no cometer locuras en términos de inversión y mantener una línea estable y continuada suelen ser también muy buenas medicinas para el éxito, sobre todo a largo plazo.
5. Lo más importante son las personas. Una empresa son las personas que la forman, sobre todo vistas en su conjunto, especialmente si el objetivo de la compañía pasa por ofrecer cierto tipo de servicios o en todo caso se trabaja con servicios de alto valor añadido. Básicamente las personas necesitan que las quieran, dicho en el sentido más amplio. Traduciendo esto a términos más concretos diría que se requiere mucho diálogo y diálogo si puede ser individualizado, donde a cada persona del equipo se le traslade claramente que se espera de él/ella y que se le va a ofrecer, dirigir los equipos en base a la consecución de objetivos, ser firme en las decisiones sobre todo si afectan a principios básicos de la visión y la cultura corporativa, pero transmitir las decisiones con templanza y empatía. Por último, creo que es más importante encontrar un esquema para las personas, más que personas para un esquema. A menudo, se realizan sesudos análisis y diseños organizativos basados en meras entelequias sin atender a lo que de partida siempre tendremos, una serie de personas que, en gran medida, no podremos cambiar, en un mundo complejo donde cada vez existen menos certidumbres sobre la definición exacta de un puesto o rol dentro de un grupo, que además será cambiante. Del mismo modo que un gran entrenador de fútbol busca acomodo táctico en el campo para sus jugadores, los responsables debemos buscar acomodo para nuestros jugadores, construyendo un organigrama que los haga mejores y saque lo mejor de ellos, a la vez que les haga felices.
6. Estrategia de producto, especialízate y mira hacia afuera. Salvo que estés en el caso de nacer desde el inicio con una vocación de gran volumen, y creo que ni en ese caso, tu único camino hacia el éxito actualmente está en la especialización. Has de tratar de avanzar en un camino donde, progresivamente, aportes mayor valor porque tu nivel de especialización y diferenciación aumente. Hay muchas formas de especializarse, tanto a nivel de sector (especialización sectorial) como a nivel tecnológico (especialización en una línea de negocio concreta). Partiendo de ser bueno en algo concreto y llegando por esa vía al éxito, extiende, bien en términos de cartera de productos o en términos de cliente (nuevos sectores) tu modelo, pero partiendo del éxito inicial de destacar en algo. Ese camino se construye con el tiempo, la experiencia. Si en algún momento las cosas comienzan a ir mal, vuelve a tu nicho, donde eres fuerte, ahí podrás defenderte mejor en situaciones difíciles. Intenta aportar a esa especialización, si es posible, una dimensión internacional.
7. Primero el proceso, la idea, el cerebro, luego la tecnología. A menudo muchas personas identifican la tecnología como un fin en sí mismo y no como un medio. Otras veces, por desconocimiento, pensamos que la tecnología nos resolverá el problema sin más. La tecnología es un medio, una herramienta a nuestra disposición para conseguir nuestros fines, para apoyarnos en el proceso. Por eso, antes de implementar un mecanismo tecnológico es necesario consolidar el proceso, la idea y luego apoyarlo convenientemente con la herramienta. A menudo suelo decir que la mejor tecnología que conozco es Excel, y luego lo demás, en el sentido en que una hoja de cálculo permite trabajar y madurar una idea que, posteriormente y tras un periodo de maduración, puede terminar implantándose como proceso en un ERP, CRM o programa de gestión similar, pero realmente ¿cuántos proyectos tecnológicos no hemos visto fracasar por precipitación, no responder realmente a las necesidades del cliente, no definir bien los requerimientos o no estar pensados para ser lo suficientemente flexibles como para soportar cambios posteriores en el proceso de trabajo para el que fueron pensados?
8. Flexibiliza, sistematiza and keep it simple. Las empresas de éxito del presente han de ser eficientes en sus procesos y flexibles en los cambios, es decir, han de trabajar bien y adaptarse a nuevos cambios con inusitada rapidez. De esta idea se extrapolan varias conclusiones. Una es que todo aquello que no no es básico y nuclear has de externalizarlo, de otro modo terminará antes o después siendo un problema, porque posiblemente al no ser importante no le prestarás la atención debida y termine anticuado y aparcado, generando un problema de eficiencia interna que se traducirá en una estructura de costes poco competitiva que tenderá a lastrar el resto. El resto, lo importante, ha de mantenerse dentro del core de la compañía pero bajo una visión que permita flexibibilidad, la mejor forma de ser flexible es ‘pensar flexible’, esto es, que las cosas sean sencillas, buscar el proceso más natural y lógico posible. Si los procesos son sencillos además se podrá tender a sistematizarlos y automatizarlos a menor coste mediante tecnología. Si son complejos, en el mejor de los casos será caro automatizarlos y en el peor no se podrán automatizar.
9. Piensa siempre a largo plazo. A la hora de actuar hay que hacerlo para hoy, pero a la hora de pensar, siempre que hay que hacerlo con el horizonte de varios años vista. En este sentido y, de nuevo, aún siendo pequeños (nueva iniciativa de 2, 3 o 4 personas) desde el principio hay que establecer un cupo de tiempo asociado a la gestión y reservar recursos para la propia gestión, la organización de la compañía y la visión estratégica. Las empresas basan su éxito desde un punto de vista estratégico en la generación de ventaja competiva. Existen factores de ventaja competitiva que se obtienen con dinero, inversión, pero esto en sí limita el acceso a ellos, primero porque muchos emprendedores carecerán de inversión y, segundo, porque quien tiene esa capacidad se lo pensará mucho antes de hacer un desembolso importante. Esta limitación en el acceso a fuentes de ventaja competitiva, en ocasiones frustra al emprendedor. Sin embargo, hay otras ventajas competitivas que están al alcance de todos con el único peaje del tiempo, las que tienen que ver con una buena estructura organizativa, un buen equipo, una excelente cultura empresarial, etc. Todo ello se cuece al fuego lento del tiempo, de ahí la importancia del largo plazo.
10. Ante todo, enjoy. La empresa es una parte de nuestra vida, no toda, así es que no te amargues. Ante todo, que sepas que te vas a morir, así es que sé feliz en tu trabajo, trabaja en lo que te guste, no hagas aquello que no consideres legítimo desde un punto de vista ético y moral. Y si no te gusta tu trabajo o no eres feliz haciendo lo que haces, cambia de vida y búscate otra cosa, tu tiempo es algo que nadie te va a devolver. En resumen, un decálogo empresarial para el éxito ha de acabar concluyendo que hay que relativizar las acciones, estrategias y objetivos empresariales a un marco más importante y amplio para nosotros mismos, que es nuestra propia felicidad y desarrollo personal y la de la gente que nos rodea, nuestra familia.
Imagino que todas estas reflexiones implican una visión muy personal y particular de las cosas, yo solo espero que ayuden a pensar un poco sobre nuestro quehacer…